• 1 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Личностный и профессиональный рост
  • 2 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Обмены опытом
  • 3 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Уверенность в своих силах!
  • 4 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Новые бизнес-партнеры
  • 5 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Новые форматы переговоров
  • 6 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Профессиональные бизнес-консультации
   
   
   
 

РУКОВОДИТЬ – РУКАМИ ВОДИТЬ

Ефим Чеботарев

«Не бизнес работает на меня, а я работаю на свой бизнес!» Знакомая история, не правда ли? Причем для кого-то это лишь этап развития как руководителя, а кто-то живет с этим годами, десятилетиями, а по ощущениям – так и столетиями. Правда, они, эти тяжкие столетия, пролетают так молниеносно! Казалось бы, только период закрыл, а тут снова нужно отчеты готовить…

А все почему? А потому что ОНИ – балбесы! Это я о подчиненных. А какая еще может быть реакция? Ведь доверить им ничего не доверишь – приходится постоянно контролировать. Если забудешь проконтролировать, понадеявшись на исполнительность, – приходится за ними переделывать. Только переделаешь, они повторяют ошибку – и приходится их, бестолковых таких, увольнять и нанимать других. Которые, скорее всего, тоже бестолковые.

Хотя, на самом-то деле, это – управленческая незрелость. Ибо не бывает плохого исполнения при хорошем руководстве! Потому, если они – балбесы и работать нормально не могут, то все претензии к зеркалу. То есть подходим к зеркалу и высказываем все накопившиеся претензии тому, кто прямо перед глазами…

Для одного моего клиента долгое время поводом для гордости служило то, что к нему мог обратиться любой сотрудник (а их в компании семьдесят человек) для обсуждения важного ему вопроса. И это происходило в любое время: на ходу в коридоре, по ходу переговоров в кабинете, при отходе домой… Очевидно, что при таком раскладе у руководителя мозг кипит от безумного количества проблем самого разного уровня. В результате создается и пропадает втуне масса решений, которые, не будучи обдуманными и проконтролированными, заставляют все больше отдаваться процессу. Отсюда возникает ощущение, под названием «мой бизнес меня имеет», которое нарастает год от года, окрашивая работу чувством безответности и несправедливости.

Причиной этому служат три мыслевируса, которые не позволяют полноценно делегировать (передавать права и ответственность).

Первый звучит так: «Я это сделаю лучше!». Ну, конечно, Вы это сделаете лучше. И эта идея настолько же правдива насколько и вредна. Ведь кому оно надо, это ваше суперкачество!? И как часто возникает эта необходимость? Или чаще вполне достаточно и нормативного уровня? Вероятно, достаточно. А чего действительно не хватает при этой нездоровой тяге к перфекционизму – так это ни сил, ни времени…

Мыслевирус номер два: «Проще сделать самому, чем научить!». Тоже недалеко от истины, ведь, действительно, это проще и дешевле. В моменте. А в периоде? Помните того орла, который гонял страуса: «Лучше день потерять, потом за час долететь!» Ведь прав был пернатый бродяга – проще! Особенно, если тренируемый процесс является тиражируемым. В этом случае все затраты на обучение быстро окупятся, после чего будут давать только чистую управленческую прибыль!

И третий: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам!». Так прорастает плод ошибок трудных, свершенных на ниве делегирования. То есть: «Было дело, доверие оказал. А они не оправдали! И продолжают не оправдывать...». А как же может быть иначе?! Ведь что чувствует подчиненный? Он знает, что при получении важной задачи стоит ждать того, что к ее исполнению подключится руководитель. А бывает, что тот подключается и без особой важности… Ну и какой тогда смысл вкалывать (что-тот делать, ошибаться, переделывать) если все равно шеф сам все делать будет?! Вот такой порочный круг и формирует недоверие, близкое, простите, к паранойе.

Так что с этими вирусами разбираться необходимо, пока они не разобрались с компанией, и лечение этой патологии стоит проводить в несколько этапов:

  • Первый: в работе руководителя выделяется исполнительский функционал.

  • После этого в нем определяются отчуждаемые и легко контролируемые нормативы.

  • Затем готовится программа по передаче сотрудникам соответствующих им функций и ответственности.

  • А потом самое главное: производится ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ ОТТОРЖЕНИЕ руководителя от этих исполнительских действий и операций.

  • И за исполнение спрашиваем ТОЛЬКО с ответственных. И они, как это ни парадоксально, еще признательны за это останутся. Но это уже только потом.

    Впрочем, все вышеописанное лишь верхушка айсберга, которая прикрывает настоящую проблему. Чаще всего дело оказывается в том, что руководитель держится за функционал подчиненных только чтобы удержать собственную ценность в коллективе. Типа, «если я им все делегирую, то они (те, что снизу и те, что сверху) не будут во мне нуждаться…». К тому же нагруженность работой подчиненных позволяет ему избегать УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ деятельности, в которой он, как правило, гораздо менее компетентен, чем в привычной работе исполнителя…

    И здесь может помочь только оперативное лечение – резать к чертовой бабушке! Либо самого псевдоруководителя, либо его функционал. Иначе он так и будет вечным главным исполнителем, несущим ответственность только за процесс, но никак не руководителем, отвечающим за результат. Ибо только в последнем случае он сможет заниматься тем, чем и должен – руко-водить. То есть руками водить и только. А работать головой, думая, принимая решения и контролируя факт их реализации.

  • Визитная карточка Ефима | Темы семинаров Ефима | Видео с Ефимом