• 1 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Личностный и профессиональный рост
  • 2 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Обмены опытом
  • 3 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Уверенность в своих силах!
  • 4 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Новые бизнес-партнеры
  • 5 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Новые форматы переговоров
  • 6 ШАГ ВПЕРЕД ЭТО:
    Профессиональные бизнес-консультации
   
   
   
 

Доверие как форма капитала в XXI веке

Если бы люди не верили друг другу, им пришлось бы жить по средствам.

Герберт Прокноу, американский писатель

Говорят, что наш дикий пока капитализм живет по законам джунглей, где каждый знает правило: доверять никому нельзя. Тем не менее, определенная степень доверия существует в любой команде или ассоциации, ибо работать, постоянно подозревая своих партнеров, слишком уж изнурительно. О том, как найти ключ к доверию в организации, журналист «Эпиграфа» беседует с бизнес-консультантом и федеральным экспертом Мариной Кияновой

-«Эпиграф»: Иосиф Сталин говорил, что здоровое недоверие – хорошая основа для совместной работы. Какой подход к доверию предлагает новый век?

-Марина Киянова: Доверие в XXI веке рассматривается как ценный ресурс, который нужно охранять, не допуская его утечки. Если утраченный финансовый ресурс обычно можно восстановить, то потерянное доверие вернуть крайне тяжело, практически невозможно. Значимость доверия в современном мире возросла с ускорением ритма жизни: информация распространяется молниеносно, решения необходимо принимать очень быстро, а значит, и цена ошибки многократно увеличилась. Доверие в организации – это и способ минимизировать издержки за счет сокращения функций контроля. И разгрузка руководителя, высвобождение его времени. Ведь чем меньше начальник доверяет подчиненным, тем больше времени он проводит на работе, взвалив на себя все важные решения, да еще перепроверку работы других. Но проконтролировать все в любом случае не получится: существует форс-мажор, и никогда не угадаешь, с какой крыши свалится кирпич. Вот почему необходимо доверие в команде.

К сожалению, еще многие руководители наших предприятий этого не осознают и применяют упомянутый Вами сталинский принцип. Их девиз: «Думать буду я, вы будете выполнять!». Вопрос о доверии в таких организациях часто вообще не стоит. Делегирование развито слабо, правом решающей подписи обладает один человек, что бюрократизирует все бизнес-процессы. И, самое главное, такие руководители не верят, что может быть иначе: архетипы, засевшие в подсознании, очень долговечны.

«Э»: По каким критериям можно определить уровень доверия в организации?

М.К.: Доверие как начальника к подчиненному, так и подчиненного к начальнику базируется на трех китах. Прежде всего, доверия добиваются результативностью, реальными деловыми успехами. Второй критерий – порядочность, принцип «сказано-сделано». И, наконец, доверие заслуживают заботой об интересах (соответственно, интересах компании или персонала).

Поэтому не стоит, стараясь заслужить доверие начальников, горячо поддерживать традиционные для данной фирмы посиделки за рюмкой или за удочкой, тем более, если к спиртному и рыбалке Вы равнодушны. Вам простят «отрыв от коллектива», если вы покажете хорошие профессиональные результаты.

«Э»: Интересно узнать о специфике системы доверия в банках. Насколько я понимаю, повышенные финансовые риски и особая роль конфиденциальности в банковской структуре вопрос о доверии обостряют?

М.К.: Да, это так, в банках крайне важно доверие и к управленцу, который принимает важные сразу для многих решения, и к служащим, которые несут изрядную денежную и этическую ответственность. Вообще, чем интеллектуальнее отрасль, тем острее вопрос доверия.

Среди Новосибирских банков, с которыми я работала, могу выделить три различных типа. Во главе филиала одного из московских банков стал лидер нового демократичного типа. Недавно с университетской скамьи, недавно был одним из тех, кем сегодня руководит. Поэтому не готов закручивать гайки. Хочет обладать не властью статуса, а властью эксперта. Он внимателен ко мнению каждого и готов делегировать полномочия принятия решений. И он в свою очередь постепенно завоевывает доверие команды: его управленческие успехи очевидны. По этой причине столичное начальство сейчас доверило молодому лидеру серьезные финансовые вопросы.

Знакома мне модель авторитарного руководства харизматического лидера. Банкир с сильной волей (тип маршала Жукова) решает все сам, ни на кого не полагаясь и не считая нужным обосновывать свои решения. При этом члены команды ему твердо верят. Почему? За его спиной – годы управления, за которые он успел благополучно провести банк через несколько кризисов. Лидер этот может апеллировать к своему опыту и принимать непредсказуемые для всех решения. И этот банк вполне жизнеспособен.

Наконец, модель, распространенная в банках старой формации, вышедших из госструктур. Дела в таких банках обычно идут ни шатко, ни валко, но учредители, которые и определяют их стратегию, не дают им закрыться. Взаимоотношения в таких учреждениях не корпоративные, а чиновничьи. Разумеется, директор и другие «ключевые» фигуры банков заботятся не о процветании бизнеса, а о том, как бы подольше удержаться на теплом местечке. Отсюда подковерные интриги, подсиживание. О доверии в подобных банках говорить не приходится.

«Э»: Распространенная в России семейная форма бизнеса, видимо, решает все ту же проблему недоверия. Только нередко приходится слышать, как сыновья рушат отцовский бизнес, а жены-главбухи подставляют мужей-директоров...

М.К.: На Западе семейный бизнес не приветствуется и ограничивается различными запретами. Слишком много нравственных дилемм привносят в компанию неприкасаемые фигуры братьев, дочерей, племянников. В наших же фирмах, в том числе и в крупных, до сих пор сохраняются кланово-родовые структуры. Связи в этих структурах как родственные, так и прочие. Порой доходит до абсурда. Работая с одной новосибирской фирмой, я заинтересовалась неясной служебной ролью некой персоны. Мне предельно четко объяснили: «Она же бывшая любовница предыдущего директора!». В итоге всех этих хитросплетений корпоративное доверие выхолащивается. Если в такой командной системе случайно появляется человек, который никому не сват и не брат, то, после выяснения его «постороннего» происхождения, новичка просто принимают за чужака или, того хуже, за соглядатая. Ему зачастую не просто не доверяют, его выживают из коллектива.

Здесь собеседница «Эпиграфа» предложила познакомиться со взглядом на доверие в организации вполне конкретного руководителя. А точнее, своего непосредственного начальника, директора фирмы «АЗИЯ нпк» (производителя наукоемкой продукции) Бориса Козьменко.

«Эпиграф»: Борис Кононович , насколько, по Вашему мнению, важно партнерское доверие в организации?

-Борис Козьменко: Доверие в организации – основа продления жизни ее руководителя, потому что невозможно сосредоточить все рычаги управления в одних руках. Администратор должен иметь возможность бросить все дела на подчиненных и слетать на неделю за границу.

«Э»: Вы можете себе такое позволить?

Б.К.: К сожалению, пока не могу. Моя фирма в процессе становления.

«Э»: Каким нужно быть работнику, чтобы заслужить Ваше доверие? Результативным?

Б.К.: Это не главное. Для меня важнее ответственность. Я предпочту добросовестного тихохода эффективному, но неосторожному удальцу, который может в любой момент опрокинуть мой бизнес.

«Э»: Возникнет ли у Вас недоверие к сотруднику, который игнорирует корпоративные вечеринки?

Б.К.: Если человек не пришел на чей-то день рождения, пусть даже и на мой, это его право, и мое мнение об этом работнике не пострадает. Но, если сотрудник не пришел на торжественное предновогоднее собрание с подведением итогов года, это можно принять за безразличие к интересам фирмы.

«Э»: А как Вы завоевываете доверие своей команды?

Б.К.: Первый долг – естественность. Я не боюсь показаться дураком, не стесняюсь чего-то не знать, с юмором признать свою ошибку. Но так генерал может вести себя только с полковниками, с пехотой следует держать дистанцию. Такова уж ментальность российских пролетариев: чрезмерную открытость начальника они примут за слабину и вскоре просто сядут ему на шею.

«Э»: Кому Вы больше доверяете, женщинам или мужчинам?

Б.К.: Женщинам. Хотя они более эмоциональные и непредсказуемые, но, как показывает многолетняя практика, более гибкие и способны на максимальную реализацию своего потенциала.

Е.Богданова
Визитная карточка Марины | Темы семинаров Марины | Видео с Мариной